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II processo non sarà credibile a meno che non sia regolare e costante. È meglio comunicare poco e spesso che moltissimo e sporadicamente poiché in tal caso diventa un’abitudine ed entrambe le parti cominciano a farvi assegnamento. "Elogiami, rimproverami, ma non ignorarmi mai" è un’espressione che pochi possono aver udito ma che molti condividerebbero, fosse solo inconsciamente. La gente vuole essere notata, apprezzata, considerata matura, e pretende che i suoi problemi e lamentele siano prese in seria e positiva considerazione. Non riuscire ad adottare un simile approccio aliena le persone e distrugge il progresso.
La capacità di rispondere in qualsiasi discussione, dipende moltissimo da quanto i messaggi vengono riconosciuti e compresi. II materiale va presentato in maniera tale che ciò possa avvenire (senza spingersi troppo oltre in questa direzione, dandosi cioè arie di superiorità). "Mai sottovalutare l’intelligenza e mai sopravvalutare la conoscenza" è una massima efficace poiché la maggior parte della gente è perfettamente in grado di capire le informazioni più complesse, purché siano presentate in una forma che riesce a capire. Ogni comunicazione dovrebbe evitare il linguaggio gergale ed impiegare al suo posto uno chiaro e diretto. Le informazioni scritte andrebbero formulate in modo da attrarre il lettore medio, e da mantenerne poi l’attenzione. Se lo scopo è quello di renderlo recettivo al messaggio, allora tale messaggio deve essere costruito in modo da garantire che il ricevente lo riconosca e lo comprenda.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 7
La trattativa non è debolezza, rappresenta un approccio pragmatico che tende a riconciliare due opinioni diverse, entrambe le quali possono essere valide e perciò, anche se il risultato desiderato deve occupare il primo posto nei pensieri del negoziatore, può essere necessario ridimensionare le aspettative di entrambe le parti, ossia procedere verso un compromesso.
Preparare il terreno
Il risultato desiderato può essere raggiunto solo se il colloquio procede direttamente lungo l’itinerario determinato in precedenza dal negoziatore (possono comunque esservi diverse alternative). Nel cercare di garantire che la conversazione si mantenga su tale rotta, è dunque essenziale che il negoziatore prepari informazioni e dati di ricerca, valuti i punti di vista opposti e, soprattutto, conservi sempre un atteggiamento flessibile. Gli elementi esposti nella seguente lista di controllo costituiscono una guida di base.
Appurare la natura dell’argomento che occorre chiarire.
Esplorare tutti gli aspetti della questione per separare i fatti dalle opinioni.
Elencare i fatti riscontrati separatamente dalle `comprensioni’, il che può richiedere conferma da parte dell’interlocutore prima che siano accettati.
Conoscere il proprio avversario e provare a desumere quale possa essere il suo
risultato desiderato ed il modo in cui egli pensa.
Se i risultati desiderati delle due parti non coincidono, esiste un’ alternativa accettabile comune?
Appurare l’esatta natura della lamentela.
Spiegare che occorre tempo per indagarvi appieno e prestarvi la debita considerazione.
Fissare una data/ora per discuterlo.
Garantire che la discussione sia tenuta in quella data/ora o prima, oppure concordare un rinvio prima o durante l’ora stabilita, motivandone il ritardo.
Assicurarsi che vi sia qualcuno che prenda appunti.
Presentare i partecipanti.
Indicare che si vuole giungere ad una soluzione accettabile comune.
Invitare coloro che hanno presentato la lamentela ad esporre il proprio caso o (se più opportuno) la propria visione dei fatti e chiedere che ne sia confermata la loro
esattezza.
Concedere completa libertà di espressione e di tempo.
Annotare qualsiasi punto o questione oscura e domandarne un chiarimento al termine della presentazione dell’interlocutore. Non interrompere il discorso.
Considerare i meriti del caso in modo imparziale per ottenere obiettività.
Evitare qualunque pregiudizio fondato sulle opinioni - basare i giudizi solo su fatti
concordati.
Se non si giunge ad un accordo, proporre di aggiornare la discussione ad una data pattuita.
Considerare le "perdite" di chi ha mosso le lamentele - in altre parole guardare la cosa dal punto di vista dell’interlocutore.
Considerare soluzioni alternative positive che potrebbero attenuare il problema, risolverlo o darvi risposta.
Fare delle offerte ed ottenere delle controreazioni.
Prendere in considerazione la possibilità di cambiare le leggi, i regolamenti, le procedure o qualsiasi cosa il caso richieda.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 14
Trovare un luogo tranquillo.
Servire un rinfresco. Ciò può avere l’effetto di calmare i nervi o di mitigare collere e malumori. Anche qui occorre tempo che può essere impiegato da entrambe le parti per raccogliere le idee e considerare le tattiche.
Concedere tempo sufficiente per considerare appieno il problema. Specificare che resta poco tempo a disposizione è, per l’interlocutore, indice del fatto che la questione non è importante come qualcos’altro.
Prendere appunti su ciò che emerge dalla discussione può aumentare l’impressione altrui del valore che voi date alla discussione del problema.
Concordare una sintesi scritta della conclusione della discussione.
Come indicato nella lista di controllo precedentemente illustrata in questo capitolo, può darsi che il problema iniziale non riesca a giungere ad una conclusione e che si renda necessario rinviarla per ulteriori considerazioni da entrambe le parti, insieme o separatamente. In tal caso, alla ripresa della discussione occorre adottare orientamenti analoghi.
Naturalmente non tutti gli incontri possono essere strutturati nell’ordine ideale sopra indicato. Alcuni si verificheranno in riunioni a porte aperte, con gli astanti, senza preavviso e così via, ma, in ogni caso, sarà necessario provare a ridimensionare le cose, concedere tempo per riflettere, disinnescare le situazioni esplosive. In tal modo, in una riunione di questo tipo i negoziatori potrebbero ricorrere ad una o più delle difese sotto elencate.
1 - Chiedere che l’altro ripeta la propria osservazione per assicurarsi di aver sentito correttamente. Ciò non solo aiuta la comprensione ma ha l’effetto di far sì che l’altro ci pensi su giungendo a strutturare le proprie osservazioni in modo più ragionevole o logico. Tuttavia, ciò può, naturalmente, contrariare una persona già seccata. In realtà anche il tono tranquillo e controllato del negoziatore può irritare anziché calmare. L’altro non deve avere l’impressione di essere trattato con
condiscendenza.
2 - Chiedere che chi pone i quesiti non arrivi subito al dunque ma che ne parli invece, in privato, alla fine dell’incontro. Ovviamente ciò può non funzionare nel caso in cui questi abbia sollevato il problema nella riunione proprio per guadagnare il tacito supphrto degli altri o per mettere in difficoltà il negoziatore.
3 - Chiedere ai presenti se condividono o meno la critica sollevata. In caso affermativo, il problema va affrontato e anche allora occorrerà seguire le regole esposte in precedenza nel paragrafo "Prevedere le reazioni" in questo stesso capitolo. In caso contrario, si dovrebbe chiedere di parlarne alla fine della riunione o dell’incontro.
4 - Se il problema ha un rapporto diretto con l’argomento della riunione, quasi certamente lo si dovrà affrontare ma, di nuovo, i negoziatori devono essere cauti e rimandare le considerazioni al termine dell’incontro per garantire che anche gli altri argomenti vengano trattati.
5 - Se la questione è rinviata alla fine della riunione, i negoziatori devono accertarsi che venga trattata allora, o devono motivarne un ulteriore rinvio.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 19
Mentre l’esperienza indica che le trattative precedute da una presentazione dei fatti, definite in base alla valutazione del carattere e delle esigenze altrui ed attuate attraverso un incontro accorto e positivo, non consentiranno spesso al negoziatore di "vincere" il confronto, cioè di raggiungere il risultato desiderato, non vi è alcun dubbio che in qualche caso un tale approccio sia inadeguato e si riveli inefficace. In tali circostanze, sarà necessario adottarne uno di gran lunga più aggressivo - anche al punto di lasciar intendere all’interlocutore un’apparente perdita di controllo o temperamento.
Uno scatto d’ira comunicherà non solo il proprio profondo coinvolgimento, ma segnalerà anche che poiché l’eccitazione va alle stelle, può essere necessario contemplare una strategia alternativa o persino recedere del tutto.
Sia una "controllata perdita di controllo" che un malinteso intenzionale possono essere utilizzati come mezzi per irritare l’interlocutore affinché perda il controllo e, di conseguenza, qualsiasi iniziativa. Quando il nervosismo prende il sopravvento, la logica e la persuasione vanno perdute.
Vediamo un esempio. Un disaffezionato ammiratore una volta incontrò faccia a faccia una famosa attrice e la rimproverò per l’atteggiamento che lui riteneva avesse verso la famiglia, la professione e gli ammiratori. Lei lo ascoltò pazientemente per un po’ e, quando la tirata rallentò, commentò gentilmente: "E...?"
L’ammiratore si lanciò in un’ulteriore invettiva, ripetendo spesso le sue precedenti critiche e quando ebbe finito di parlare, di nuovo ricevette il gentile "E...?" Fu incapace di rispondere - aveva esaurito la carica ed il rifiuto assoluto dell’attrice di replicare o di scendere al suo livello e perdere il controllo, eliminò il presupposto per qualsiasi proseguimento dello scontro.
Questa reazione si può definire come: costringere l’altro a "prendere a pugni la bambagia", poiché è difficile conservare l’aggressività quando non vi è alcuna opposizione o controreazione. Un effetto analogo può essere prodotto dal silenzio.
Le varie tattiche della perdita di controllo, del rifiuto della discussione, del prendere a pugni la bambagia o minimizzare la tesi altrui, possono essere tutte armi potenti, che assicurano non solo il controllo dell’iniziativa ma che costringono anche a rivelare più del necessario nella fase iniziale. Se, per provare a riconquistare l’iniziativa, l’altro deve ricorrere a fatti o asserzioni (ossia usare altre munizioni) che vengono tenuti in serbo, i negoziatori allora possono farsi un’idea più chiara dell’intero problema o della tesi dell’avversario. In realtà, è possibile che tali tattiche siano impiegate anche per verificare il vero stato d’animo dell’interlocutore rispetto all’argomento. Dopotutto, se egli vuole sollevare il problema ma non ha alcuna intenzione reale di farlo, una risposta dura e di fatto preventiva può portare alla sua rapida ritirata. Al contrario, se la questione è il vero argomento centrale, una risposta di questo tipo tenderà generalmente a creare un’opposizione altrettanto dura. Dopo aver scoperto la forza delle sue convinzioni i negoziatori possono allora cambiare tattica. Inoltre, per la reputazione, non vi è pericolo che si venga accusati di parlare o negoziare in modo duro finché si resta imparziali.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 20
- Se una domanda viene espressa in modo oscuro lo speaker dovrebbe ripeterla, riformulandola, e chiedere conferma della sua correttezza a colui che l’ha posta. Se si rivela impossibile chiarirne il significato, può essere meglio dire "Lasciamola in sospeso per ora, e ne riparleremo durante l’intervallo (o dopo la conferenza)".
- Se qualcuno fa una domanda e lo speaker non ne conosce la risposta, è meglio che lo dica apertamente ed aggiunga, dopo aver preso il nome di chi l’ha posta, che cercherà di informarsi e gli farà sapere. Dire la verità è onesto e generalmente da preferire al tentativo di inventare una risposta, il che spesso sarà palese al pubblico e cancellerà ogni credibilità instauratasi ed ogni rispetto che esso nutre per lo speaker.
- Se viene posta una domanda che rivela o cela inadeguatamente un’insoddisfazione o un’implicita lagnanza, può essere meglio dare una risposta più onesta possibile e suggerire che, poiché vi sono altri problemi da discutere, sarebbe preferibile trattare l’argomento dettagliatamente durante l’intervallo o dopo l’incontro. Ciò, tuttavia, può essere pqricoloso nel caso la domanda goda di un ampio sostegno, nel qual caso, sarebbe meglio chiedere al pubblico quanti vorrebbero discutere l’argomento. Se solo pochi mostrano interesse, l’alternativa "discutiamone nell’intervallo" può andar bene, ma se il numero è maggiore può essere fondamentale affrontare il problema più apertamente possibile. Se vi è un punto polemico con divagazioni che esulano dall’ambito del contenuto della stessa presentazione può essere preferibile annotare la domanda e promettere che il problema verrà discusso per esteso in separata sede.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 26
Durante un seminario, cui partecipavano circa 40 delegati, due membri della stessa organizzazione, seduti nella fila anteriore, chiacchieravano senza sosta ed era chiaro allo speaker che, sebbene egli non ne venisse disturbato troppo, gli altri rappresentanti trovavano difficile concentrarsi. Nell’invitare a porre le domande, lo speaker si posizionò in modo tale che i due si trovassero proprio tra lui e la persona che poneva la domanda. Disse poi a quest’ultima: "Mi spiace ma non riesco a sentirla" e, rivolgendosi ai due, "Chiedo scusa, potreste interrompere la vostra conversazione, non riesco a sentire la domanda che potrebbe riguardare ciò di cui state discutendo". A ciò fecero seguito delle parole piene di garbo nell’intervallo successivo; in quell’occasione, i due "colpevoli" si sentirono molto imbarazzati e si scusarono profondamente.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 26
Avere un pubblico può aumentare il potenziale imbarazzo e rendere difficile attenuare il contrasto.
Utilizzare parole Come "Io", "mi dispiace" e "va bene" aiuta a creare un rapporto e smonta l’ostilità iniziale. La deduzione è "…d’accordo, c’è un problema, ma insieme possiamo risolverlo".
Il riferirsi al problema come a "…una sua difficoltà…" sottolinea delicatamente su chi ricade la responsabilità.
"…Poi si trasferirono all’ufficio del personale ed il direttore si unì a loro". Il Direttore, che è direttamente responsabile dell’impiegato, deve essere coinvolto in modo da evitare che si interrompa la linea gerarchica.
Mettersi seduti dovrebbe far rilassare tutti gli interessati.
L’informalità richiesta potrebbe essere favorita offrendo qualcosa da bere, soprattutto se l’impiegato è realmente agitato o turbato. Un caffè distoglie l’attenzione dal contrasto e la sposta su di un atto neutrale ed ospitale; dà il tempo sufficiente perché la collera iniziale si plachi; consente ad entrambe le parti di riordinare le idee.
Prima di cercare di raggiungere una soluzione, vanno appurati i fatti. Pertanto, il primo passo in questa direzione è quello di stabilire esattamente ciò che è stato detto all’impiegato.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 60
"Negoziare" significa dialogare con gli altri per trovare un certo accordo affinché lo stato attuale delle cose possa cambiare o la situazione progredire. Ciò può voler dire provare a riconciliare ciò che apparentemente non lo è, trovare un punto di accordo o adottare un compromesso che, pur non riflettendo la soluzione ideale di ciascuna delle parti, possa essere accettabile per entrambe. I principi fondamentali della negoziazione sono elencati qui di seguito.
Per raggiungere il vero accordo è necessario che entrambe le parti affrontino il processo con analoga larghezza di vedute ma, purtroppo, non è spesso così. Quando si perde tale obiettività, la negoziazione può degenerare in uno scontro.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 148
L’argomento della trattativa può essere presentato sia informa scritta che orale. Il modo in cui il caso viene affrontato può essere molto vario, come è possibile notare dai principi per le procedure di negoziazione sotto indicate.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 149
Nelle discussioni sui casi studio esaminati in precedenza si è osservato come funzionano diverse tattiche e strategie, ma, inevitabilmente, ve ne sono altre, alcune delle quali vengono elencate di seguito.
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 151
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 153
In ogni discussione è implicita l’esigenza di determinare a cosa porterà. Il motivo per il quale bisogna cercare di affrontare i contrasti con successo è quello di raggiungere un risultato desiderato attraverso l’esplorazione comune dei fatti e delle circostanze. Ovviamente, fin dall’inizio, possono esservi due risultati desiderati diametralmente opposti (uno per ciascuna parte) che vanno riconciliati attraverso la negoziazione e l’accordo finché non si giunge ad un singolo obiettivo. Una volta che questo è stato determinato, tuttavia, deve essere individuato e perseguito costantemente. Non è solo così che il processo diventa in se stesso significativo, occorre anche che l’azienda o il rapporto traggano vantaggio da esso - in altre parole, che tutto progredisca. È poco utile investire molto tempo in quello che può rivelarsi un processo lunghissimo se nessuno ne trae vantaggio; ciò è vero sia se si fa progredire davvero il rapporto (poiché per raggiungere il progresso è necessario il consenso) sia se si evita soltanto che la situazione peggiori (riconciliando i disaccordi o risolvendo le dispute e così via).
Martin D., “Tecniche di comunicazione”, Jackson Libri, pag. 153